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Bonjour à toutes et à tous ! Bienvenue dans ce nouvel épisode de Culture Design, il est temps de casser des chaises !
Aujourd'hui, nous allons continuer sur la suite de l'épisode de la semaine dernière et parler de la résistance au changement, même si je devrais dire « les » résistances.
Le concept de résistance au changement a été abordé initialement par les psychologues Coch et French en 1848 puis s'est inspiré des travaux de Lewin en 1951 sur la dynamique des groupes. La résistance au changement désigne par la capacité des individus, par leur comportement ou leur attitude, à entraver les projets de réforme dans lesquels s’engage l’entreprise. Elle renvoie à une variété de comportements comme le déni, l’indifférence, le rejet, la rumeur, l’obéissance aveugle, le refus, l’argumentation, la contestation, l’opposition, la répression, la grève, le sabotage... De cette manière, l'individu montre son désir et tente d'obtenir par diverses formes de comportements d'opposition, le maintien du statu quo par procrastination, que l'on peut aussi nommé par biais conservateur.
Mais d'où viennent-elles ?
Même si la résistance au changement n’en est en rien systématique, il est impératif de comprendre quelles en sont les causes. Selon les différentes études, il existe 6 facteurs :
le premier facteur est lié à l’anxiété provoquée par la réforme. C'est une résistance psychologique. Le changement constitue donc un puissant élément de stress qui provoque chez les individus un état de déséquilibre psychologique à cause de la remise en question des repères qui offraient une stabilité psychologique rassurante. C'est ainsi que la personne se crée dans sa tête des scènes de rationalisations, très souvent infondées, pour parfaire son arsenal défensif comme de possibles licenciements, un sensation de flicage etc.
Le second facteur concerne la relation que l’individu entretient avec l’entreprise : c'est la résistance identitaire. L'organisation pour laquelle l'individu travaille lui donne une certaine représentation de lui-même. L'individu construit ainsi son identité et existe socialement à travers son travail, son appartenance à un monde – exprimé par le service ou son métier et à une entreprise. Le changement peut donc provoquer une remise en cause profonde de l’identité de la personne en modifiant la nature de la relation qui la lie à l’organisation. La violation du contrat psychologique peut générer quatre types de réactions : la parole, le silence, le retrait et la défection. La parole consiste à maintenir le contrat par l’échange. Le silence reste la solution appropriée lorsque les termes ne sont pas négociables. Le retrait consiste à réajuster son apport en fonction de la réduction de l’apport de l’employeur. La défection, manifestation extrême, se traduit par un départ de l’organisation.
Le troisième facteur relève d’une analyse en termes de jeux de pouvoir : la résistance politique. Les individus d'une entreprise ne peuvent pas être réduits à des fonctions abstraites et ne peuvent être manipulé arbitrairement comme des objets à sa guise. Selon leur fonction et leur statut, ce sont des individus qui, à l’intérieur des contraintes souvent très lourdes que leur impose le système, disposent d’une marge de liberté qu’ils utilisent de façon stratégique dans leurs interactions avec les autres. En d'autres termes, cela signifie que les individus ne seront pas automatiquement réfractaires à tout changement concernant leurs habitudes, tant que ce changement leur reste profitable. A l'inverse, si les employés perçoivent ce changement comme un danger, que ce soit par la remise en cause de leur fonction, leurs sources de pouvoir et leurs libertés d’action, la résistance est quasi-assuré. De ce fait, il apparaît important que communiquer le plus tôt possible pour que les individus s'imprègnent de la connaissance et de la maîtrise des enjeux et des effets du changement.
Le quatrième facteur relève de l’influence du groupe : la résistance collective. Un groupe fonctionne selon des règles établies et elles s'intériorisent naturellement, comme ce qui est bien ou mal. Leur intériorisation est si forte que les membres arrivent à s'intégrer en se conformant à ces règles. Puisque le groupe détermine chez l’individu ce qui est bien et mal, ce qui est souhaitable et non souhaitable, le changement peut se heurter à ce système et briser l’équilibre créé par les normes.
Le cinquième facteur est lié à la culture d’entreprise : la résistance culturelle. Toute entreprise revêt en effet une dimension symbolique, qui lui est propre et la différencie des autres. La culture d'une entreprise comprend des symboles, c'est-à-dire un ensemble de valeurs grâce auxquelles les membres d’une organisation acquièrent une identité collective et partage ces symboles. De ce fait, la culture existe parce qu'il y a des individus et ne peut exister en-dehors d'eux et c'est qui permet de les unir. La culture tend donc à conditionner et homogénéiser les attitudes et les comportements des acteurs en forgeant leurs représentations, c’est-à-dire la manière dont ils signifient les situations et les actions. Si le changement diverge avec des éléments de la culture d'entreprise, se crée alors une dissonance culturelle et les individus refuseront ce changement afin de protéger ce en quoi ils croient profondément.
Le sixième facteur concerne les connaissances et compétences des individus : la résistance cognitive. Le changement impose en effet de faire un apprentissage de techniques et de méthodes nouvelles. Ainsi, tout le monde n'a pas l'envie voir même les compétences s'adapter au changement.
Toute conduite humaine a un sens. C'est pourquoi la résistance au changement est un domaine particulièrement étudiée en psychologie du travail. Il est humain de vouloir se savoir reconnu par les autres individus par sa contribution efficace au monde. Ainsi, les résistances au changement traduisent ce besoin de repères, de comprendre les changements qui viennent à s'opérer et surtout, créer de nouveaux repère dans la continuité des anciens.
Sources
https://fr.wikipedia.org/wiki/Résistance_au_changementhttps://beeshake.com/12-raisons-resistance-au-changement/
https://www.cairn.info/revue-recherches-en-sciences-de-gestion-2013-4-page-23.htm?1=1&DocId=157961&hits=7681+7679+7653+7649+7433+7431+7430+7427+7421+7397+7392+7368+7360+7332+7330+7258+7256+7247+7010+7008+6363+6356+6354+6347+6338+6336+6327+6193+6186+6160+6155+6144+6142+6092+6090+6030+6028+5941+5939+5897+5890+5801+5794+5791+5785+5776+5680+5675+5307+5302+5297+5238+5236+5112+5106+5100+4823+4819+4533+4528+4333+4329+3917+3914+3871+3865+3846+3843+3836+3832+2371+2369+2340+2337+2320+2317+2303+2300+2275+2272+2244+2241+2225+2222+2219+2217+2212+2210+2201+2199+2055+2052+1705+1694+1008+1006+663+661+638+636+617+608+592+590+551+546+10+6+