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Bonjour à toutes et à tous ! Bienvenue dans ce nouvel épisode de Culture Design, il est temps de casser des chaises !
Aujourd'hui, je vais vous présenter la théorie du changement !
Un changement n’est jamais un événement ponctuel à un moment donné : c’est un processus continu qui se vit dans la durée. Il nécessite d’être progressivement approprié par les acteurs qui le vivent. De ce fait, il est programmé en plusieurs étapes.
Kurt Lewin, psychosociologue américain a établit une théorie sur le changement constitué de trois phases sur le modèle du bloc de glace : unfreezing – décristalliser, moving - bouger et freezing - cristalliser.
Sa recherche s’est basée sur l’étude des processus de deuil, développée par la psychiatre américaine, Elizabeth Kübler-Ross avec les 9 étapes par lesquelles chaque personne traverse : le choc – le déni - la colère - la peur – la tristesse - l'acceptation - le pardon - le renouveau et enfin, la sérénité. Au choc de départ succède une phase de déstructuration, puis une phase de restructuration.
Pour vous expliquer le concept de cette théorie, je vais vous amener des définitions puis un exemple d'application. La théorie du changement a été mon sujet de master quand j'étais étudiante à Bordeaux et le contexte d'application a été mon stage à l'Unité d'Affaires Adresse du groupe La Poste.
Pour le contexte, l’Unité d’Affaires Adresse du groupe La Poste a mis en place une volonté changement pour l’année 2017: « La Poste 2020 Conquérir l’avenir ». Avec ce nouveau plan stratégique, Le Groupe La Poste met en avant une nouvelle vision où le facteur humain est prépondérant et place la confiance au coeur de la relation avec ses clients. Grâce à la convergence des nouveaux réseaux physiques et numériques, La Poste est désormais présente pour tous, partout, tout le temps. Cette transformation, au service du Groupe, l’est aussi pour la Branche et pour le Service National de l’Adresse lui-même.
Mon but principal était d’instaurer un processus d’innovation, processus que j’ai amené vers la démarche participative de la méthodologie design et comme stratégie pédagogique au processus de conception pour développer le service. Appliquer le design comme processus de facilitation et de co-conception permet d’optimiser le changement pour plus de performance grâce à l’expérience utilisateur. Le management de la conception doit être réexaminé face à l’évolution des nouvelles méthode de travail et de la montée d’une volonté du bien-être en entreprise.
La première phase s’appelle l’unfreezing : il s’agit de modifier l’une des forces du système. C’est le moment où on explique les motivations pour changer car on ne peut plus faire comme avant. « Décristalliser » signifie de modifier peu à peu les habitudes existantes. Cette phase doit conduire à diminuer la résistance au changement et mener à la rupture de l’équilibre existant en créant une crise dans le groupe qui permet la modification des attitudes. En mobilisant les forces motrices, cela provoque l’instant de prise de conscience dans la nécessité et l’intérêt de changer pour l’entreprise et son organisation. Selon le modèle de Lewin, choisir entre l’augmentation ou la diminution de l’une des forces n’est pas chacune sans conséquence. En effet, si l’on cherche à accroître une force, cette dernière va produire dans le groupe un état de tension élevé (agressivité, conflit, ressenti d’une volonté de domination d’un individu sur le groupe). Or, si l’on cherche à aller dans le sens de la diminution, cette force va au contraire contribuer à réduire la tension interne et faciliter le changement car elle donne à l’employé, la sensation de porter un intérêt personnel dans la nouvelle organisation et diminue donc, les résistances individuelles.
Or, malgré tout, les résistances sont une réaction normale face à un processus de changement. Très souvent, on observe un décalage entre l’intention de créer un dispositif en marge du fonctionnement habituel pour générer de l’innovation et la réalité. En effet, il n’est pas chose aisée pour une équipe projet de se soustraire aux normes, méthodes et savoir-faire en vigueur dans l’entreprise. L’expérience de Milgram et de sa soumission à l’autorité en est un exemple percutant.
Pour instaurer la volonté de changement dans un système, il faut, en premier lieu, une brèche d’entrée, un “portier” (selon l’expression de Lewin), c’est-à-dire la ou les personnes sur qui le changement peut opérer, et ensuite examiner sa possible évolution dans le groupe. En opérant de cette manière, de moins de tensions moins de tensions sont créées et donc, les forces de résistances diminuent.
En agissant sur le ou les acteurs du projet, on touche à une des trois sphères qui constitue le projet : les dispositifs, la culture et les stratégies d’acteurs – et ensemble va impacter les autres naturellement. De cette manière, le changement est d’autant mieux intégré qu’il ne trouble pas la cohérence existante entre les trois pôles. L’intérêt est de créer une rupture tout en conservant une continuité.
Dans le contexte de mon stage chez La Poste, mon portier a été un de mes collègues, Pierre, avec qui j'avais une forte affinité professionnelle, d'un naturel très positif et très curieux. C'est pourquoi j'ai décidé d'amorcé ma stratégie sur le projet de Pierre. J’ai formalisé le processus opérationnel du projet Locpin, en réadaptant le schéma Design Thinking afin de pouvoir mieux opérer, et surtout, de faire accepter la suite du projet Locpin. Étant positionnée au pôle Innovation, j’ai ainsi pu me placer du point de vue de mes collègues du pôle et donc, de vivre le changement des éléments organisationnels avec eux.
La deuxième phase s’appelle le moving : c’est le déplacement vers un autre niveau d’équilibre, qui est définie en fonction du nouvel objectif. On conduit le changement en montrant que l’on peut faire autrement. Ici, cela concerne les nouveaux axes de travail et les nouvelles relations entre acteurs. C’est le moment où l’on expérimente, donc appliquer de manière concrète, une nouvelle manière de faire et surtout, collectivement.
Dans le contexte de mon stage chez La Poste, je suis allée voir d'autre cellule d'innovation du groupe La Poste à Paris par exemple. En leur apportant des cas concrets, rencontrés dans l’enceinte de l’entreprise, j’ai amené le design de manière douce et non disruptive afin qu’il soit plus facilement accepté par mes collègues et vue comme une véritable ajoutée, non pas comme un poids managérial de plus. Quand le changement est perçu comme une rupture, la relation entre l’initiateur du changement et ceux qui le subissent est souvent perturbée, à cause du manque de liens entre le changement et son étendu dans l’organisation mais aussi son impact sur l’individu. En effet, d’un point de vue philosophie constructiviste, la réalité est considérée comme propre à chaque personne : la réalité est construite selon la perception de chacun. De ce fait, une organisation peut vivre une transformation mineure mais, cette même modification peut apporter un impact majeur sur l’employé. Le point de vue de l’employé sur cette évolution est dès lors fondamentale car il est construit à partir d’éléments de la réalité tels qu’ils sont perçus par la personne.
Par ailleurs, le découpage de l’objectif final en petits objectifs permet de l’atteindre plus facilement car le chemin apparaît moins long : scinder en étapes intermédiaires le rend plus accessible car il permet de générer des gains à court terme (donc présentation des bénéfices de la nouvelle solution) et les acteurs du processus comprennent la logique de chaque étape du changement de fonctionnement. La dernière étape s’appelle la cristallisation. Ce moment consiste à renforcer le nouvel équilibre atteint, en instaurant les nouveaux outils et méthodes, mais surtout, en mettant en place les nouvelles relations entre les acteurs. Tous ces éléments cherchent à stabiliser le nouvel état du système auquel on a abouti. On consolide le changement afin de faire différemment à partir de maintenant. Dans cette partie, il est important de consolider les gains et de continuer à poursuivre le changement en ancrant la nouvelles approche dans la culture de l’organisation.
En effet, l’une des principales sources de la résistance au changement était la crainte de s’écarter des normes de groupe. Si le design est appliquée à l’ensemble des pôles comme fonctionnement principal, le changement sera opérationnel.Or, les « dissonances cognitives », c’est-à-dire des contradictions, entre des attitudes liées aux visions du monde, et les comportements demandés par le changement organisationnel sont extrêmement présentes. Difficile d’instaurer une autre nouveauté sans une certaine discipline.
Ainsi, l’unité est très importante : avoir un même objectif qui a du sens pour toutes les parties prenantes. En l’absence d’unité, une organisation ne peut que se disloquer. Créer une union, c’est bien plus qu’un groupe de personnes alignées ensemble derrière un même projet : c’est créer un sentiment de communauté afin de construire ensemble une identité de groupe. C’est avancer ensemble suivant une organisation cohésive et cohérente qui ne laisse personne en arrière.
Concernant les perspectives d'évolution dans le cadre d'un processus de changement, la réussite de la gestion d’un projet réside dans la capacité à parvenir à établir un équilibre stable et durable dans un contexte caractérisé par l’incertitude et de l’instabilité. De ce fait, estimer si l'on a réussi ou pas, un changement de grande ampleur, ne peut être jugé que plusieurs mois ou années après.
Exemple La Poste : lors de ma soutenance, j'avais expliqué que cette partie n'était que supposition car je ne travaillais plus pour eux car mon stage s'était fini. De ce fait, j'avais émis 2 hypothèses : objectif fixé ou objectif abandonné.
1 an après, j'étais toujours en contact avec certains de mes anciens collègues et ils m'ont dit qu'ils avaient gardé certaines de mes méthodes. Je ne peux pas me sentir plus fière d'eux et de mon travail. La seconde difficulté de ce projet provenait du fait que l’apprentissage de cette nouvelle pratique se faisait à l’intérieur de l’ancienne organisation. Inventer de nouvelles relations alors que l’on est encore dans l’ancien système perturbe souvent le changement et occasionne des résistances.
Sources
Sitographie :
Bibliographie :
Innovation organisationnelle & transformation managériale par le design thinking, aurélie marchal, Amazon Distribution, Leipzig, 2011,168 pages
Comment faire tomber un dictateur quand on est seul, tout petit, et sans armes, Srdja POPOVIC, Petite Biblio Payot, Essais, 2017, 330 pages
Manager une équipe projet - l’humain au coeur de la performance, Thierry PICQ, 4ème édition, Dunod, Paris, 2016, 250 pages
Comportements humains et management, Frédérique ALEXANDRE-BAILLY, Denis BOURGEOIS, Jean-Pierre GRUÈRE, Nathalie RAULET-CROSET, Christine ROLAND-LÉVY, avec la contribution de Véronique TRAN, Montreuil, Pearson, 2013, 396 pages
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